唯品會：另類電商的商業邏輯

日(rì)前，唯品會發布2013年(nián)業績數據顯示，其已連續5個季度持續盈利，并刺激在美股價飙漲，市值兩年(nián)增50倍，一度逼近百億美元。這一輪上漲也使其成爲繼騰訊、百度和360後中國(guó)第四大(dà)互聯網上市公司。

在衆多電商仍在虧損中苦苦掙紮時，爲何能夠實現盈利？從(cóng)當初兩個溫州商人(rén)走到一起創業，過程中商業模式的迷航折返，唯品會的成長過程中，有哪些不爲人(rén)知的故事(shì)？以紅(hóng)杉資本爲代表的投資人(rén)進入前後，公司商業模式發生(shēng)了怎樣的變遷？當初流血上市的它，何以實現股價2400%的暴漲，背後又是怎樣的邏輯？

溫商觸網

1990年(nián)，土(tǔ)生(shēng)土(tǔ)長的溫州人(rén)沈亞，從(cóng)原上海鐵道學院（現已并入同濟大(dà)學）拿到他(tā)的結業證書(shū)。像他(tā)的溫州親友們那樣，年(nián)輕的沈亞投身(shēn)到經商大(dà)潮。他(tā)最初的創業項目是做電池的代理(lǐ)業務，一步步進階直至拿下所有一線電池品牌在浙南(nán)地區的代理(lǐ)權。從(cóng)渠道端嘗到甜頭後，沈亞逐漸走向上遊，自(zì)建電池廠(chǎng)，涉足電池的出口業務。

同樣來(lái)自(zì)溫州商人(rén)家庭的洪曉波，在8歲那年(nián)随家人(rén)移民(mín)法國(guó)，讀(dú)完大(dà)學後開始創業。當沈亞接觸起外貿生(shēng)意時，洪曉波也在尋覓通訊和貿易領域的商機(jī)。

1990年(nián)代末期，兩位分(fēn)别住在亞歐大(dà)陸東西兩端的溫州商人(rén)，開始了他(tā)們的交集：沈亞在廣州經營進出口貿易公司，協調國(guó)内通訊廠(chǎng)商，組織貨源；洪曉波則在巴黎郊區的奧貝維埃創辦了歐洲太平洋分(fēn)銷公司（SociétéEuropePacifiqueDistribution），負責歐洲的渠道和代理(lǐ)。在互聯網消費還(hái)未興起的時代，這對生(shēng)意搭檔就(jiù)不斷往返在從(cóng)品牌拿貨到渠道營銷的基本商業路(lù)徑上。

通信外貿的生(shēng)意做起來(lái)之後，喜歡擁抱新事(shì)物的洪曉波和勤學踏實的沈亞不安于現狀，把目光(guāng)瞄向下一處戰場。2007年(nián)，沈亞報名參加長江商學院EMBA項目，并拉上洪曉波，後者從(cóng)法國(guó)歸航入讀(dú)同一班級。在這個中國(guó)商人(rén)的重要聚點，他(tā)們希望得(de)到人(rén)脈、開拓眼界，更重要的是，爲新的創業項目找到一種合适的商業模式。

進入商學院之初，沈亞和洪曉波隻有一個模糊的方向：電子商務。從(cóng)傳統行業出身(shēn)，沈亞的電商儲備近于零。這一年(nián)，他(tā)以“幾乎抱着計(jì)算機(jī)睡覺”的毅力，惡補各類電商知識。

商學院的同學給了沈亞和洪曉波很多啓發，一位企業家建議(yì)洪曉波多利用國(guó)外的資源和信息，嘗試國(guó)内還(hái)沒有的商業模式。而另外一些同學幫忙推薦了不少電商案例，其中包括法國(guó)VentePrivee的奢侈品限時搶購(gòu)。

VentePrivee的模式正中洪曉波下懷。在法國(guó)生(shēng)活的洪太太是這家網站(zhàn)的忠實粉絲，她常在早上七點，顧不上吃(chī)早餐，準時坐(zuò)在電腦搶購(gòu)奢侈品。太太的行爲讓洪曉波充滿好奇，到底是有什麽魔力讓她如(rú)此着迷？洪曉波發現，這家網站(zhàn)的特點就(jiù)是囊括了各類世界名牌，并且在限定的時間内推出折扣，供用戶搶購(gòu)。

兩位創業搭檔決定模仿VentePrivee，從(cóng)奢侈品閃購(gòu)開始做電商。三位EMBA同學以天使投資支持了他(tā)們的想法，五人(rén)湊齊約3000萬人(rén)民(mín)币創辦唯品會。其中，法派集團CEO彭星和赫基國(guó)際集團董事(shì)局主席、歐時力總裁徐宇均爲溫州商人(rén)，在品牌服飾界頗有名氣。

當唯品會在電商圈名不見(jiàn)經傳時，這次創業隻是被看(kàn)作(zuò)溫州人(rén)抱團做項目的普通例子。用彭星的話(huà)說(shuō)，“溫州人(rén)創業，朋友一起投錢是再正常不過的事(shì)情”。但(dàn)正是此時，唯品會已從(cóng)創始股東層面，埋下與服裝品牌商打交道的伏筆，與先後創業的凡客和其他(tā)互聯網出身(shēn)的電商有着不同的基因。

迷航折返

2008年(nián)12月，唯品會在廣州信義會館成立。在很多人(rén)的最初印象中，唯品會是一家售賣奢侈品的電商網站(zhàn)。但(dàn)實際上，這個定位在唯品會創立後僅僅三月，就(jiù)被沈亞和洪曉波果斷放(fàng)棄。

洪曉波後來(lái)承認，當看(kàn)到圈内朋友紛紛在國(guó)外掃貨的情況，他(tā)有一種“中國(guó)奢侈品市場很大(dà)”的感覺。他(tā)和沈亞親自(zì)飛往歐洲，與品牌商談判采貨。最早登上唯品會的都(dōu)是這類折扣奢侈品，均價在1000元以上。

但(dàn)上線當月，唯品會隻賣出18單，大(dà)部分(fēn)甚至來(lái)自(zì)沈亞和洪曉波的朋友。由于采用買斷模式，大(dà)量從(cóng)歐洲買來(lái)的奢侈品堆積在倉庫裡(lǐ)。頹勢持續到第三月仍不見(jiàn)好轉。他(tā)們發現，唯品會過早地定位在了一個尚未被消費者接受的領域，即便有購(gòu)買欲望和能力的人(rén)，也不容易信賴被“折扣”過的商品。

兩人(rén)迅速決定，往人(rén)們“買得(de)起”的大(dà)衆時尚品牌調頭，面向一二線城(chéng)市普通消費者，以至更遠(yuǎn)的具有基本消費能力的人(rén)群。奢侈品僅僅被保留爲其中一個頻道。

采購(gòu)鏈從(cóng)歐洲轉回國(guó)内，唯品會開始了一段與國(guó)内服裝品牌商輾轉打交道的曆程。洪曉波曾回憶，品牌商沒聽過唯品會的名字，不懂(dǒng)限時搶購(gòu)的概念，電話(huà)、上門(mén)，唯品會的初始團隊“求爺爺告奶奶地約人(rén)家談”。

爲了不讓網頁開天窗(chuāng)，他(tā)們暫時沿用了買斷模式，自(zì)費購(gòu)買貨品，打折之後放(fàng)到網站(zhàn)上賣。所幸還(hái)有徐宇和彭星兩位股東提供的支持，多次用自(zì)有服飾品牌，給唯品會解決供貨問(wèn)題。

起步總是艱難，2009年(nián)年(nián)底，唯品會積累起了300個品牌供應商資源。而這一年(nián)，唯品會的純收入爲280萬美元。

與唯品會有着多年(nián)交情的移動電商公司買賣寶CEO張小玮評價，相(xiàng)比傳統電商，唯品會“船(chuán)小好調頭”，在企業很小的時候就(jiù)進行了業務調整，沒有過重的包袱，才能輕裝前行。

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庫存良機(jī)

2009年(nián)開始醞釀，到2012年(nián)集中爆發的服裝業庫存危機(jī)，或許是促成唯品會騰飛的最大(dà)結構性因素。

4萬億大(dà)規模投資，在2009年(nián)前後，短(duǎn)期内催生(shēng)了很多行業的快(kuài)速增長。一批企業在樂觀之中，擴充産品線、增加規模，其中也包括大(dà)批的服裝企業。

另有數據顯示，國(guó)内的女(nǚ)裝市場大(dà)概擁有10000億人(rén)民(mín)币的體(tǐ)量，男裝約爲5000億人(rén)民(mín)币，此外，童裝等其他(tā)類别亦有5000億人(rén)民(mín)币。而庫存是服裝行業的核心問(wèn)題：即便在美國(guó)，成熟的服裝品牌賣完一個季度後，還(hái)有20%的存貨。并且，一個品牌從(cóng)設計(jì)、采購(gòu)、生(shēng)産、流通的時間很長，一般需要12-18個月，漫長的周期意味着庫存的持續。

伴随着經濟不景氣的情況，還(hái)沒從(cóng)産能擴大(dà)的樂觀情緒中走出來(lái)的服企，發現原本就(jiù)存在的庫存問(wèn)題被進一步放(fàng)大(dà)。而這正是唯品會的機(jī)會。

對于尋求庫存傾銷渠道的服裝品牌商來(lái)說(shuō)，唯品會是不錯的合作(zuò)夥伴之一。首先，唯品會的限時特賣營造了商品的稀缺性，刺激了消費者的購(gòu)買欲望；而折扣價讓三四線城(chéng)市居民(mín)能夠接觸到平時無法通過實體(tǐ)商家購(gòu)買的品牌；渠道下沉帶來(lái)的長尾用戶支撐了唯品會上的規模消費。在唯品會的定義中，一線城(chéng)市爲北上廣深，四城(chéng)市的銷售額約13%，二三線爲省級和地級市，占比60%，縣級市和鄉鎮是第四線，約占20%多。

并且，在限時特賣模式下，品牌上線時間不會超過五天，不會因過度折扣而影(yǐng)響品牌本身(shēn)的價值。以華南(nán)地區一家知名服企爲例，一年(nián)以前的庫存放(fàng)在類似唯品會這類電商平台銷售，用天貓發售網絡正價新品，再由銀泰網等百貨類電商解決掉另一部分(fēn)過季服裝——線上的銷售量約占其全部庫存的20%。

盡管唯品會在減輕庫存壓力方面對服裝品牌商确有幫助，但(dàn)雙方合作(zuò)的深度還(hái)取決于品牌商自(zì)身(shēn)的庫存特色，如(rú)果服飾品牌款多量少，庫存量分(fēn)散，不利于做唯品會閃購(gòu)形式的傾銷。此外，唯品會的傭金如(rú)果過高或者折扣過低，使得(de)品牌商的利潤空間狹窄，也會影(yǐng)響合作(zuò)的熱(rè)情。

目前，唯品會的合作(zuò)品牌已經超過5000家。通過内部的品牌定級和頻道設置，唯品會對這些品牌進行了分(fēn)層。按銷售額計(jì)，所有的品牌被分(fēn)爲A+到D的數個層級。大(dà)部分(fēn)低端小品牌通過團購(gòu)頻道消化，主頻道特賣會上則集中了三千多個品牌，其中有1000家左右B+以上評級的好品牌。

唯品會與大(dà)部分(fēn)品牌合作(zuò)方的框架合同一年(nián)一簽，在年(nián)初的時候規劃好上線的次數。通常能夠賣出50%以上，剩下的一部分(fēn)則退換給商家，有效地降低了唯品會方面承擔的風(fēng)險。但(dàn)這一策略對中小品牌較爲奏效，而對于耐克、阿迪達斯等強勢品牌無法退貨，奢侈品更是如(rú)此。